“學校文化建設(shè)”系列之五——

學校文化中的領(lǐng)導藝術(shù)

（第五十二期）

　　領(lǐng)導藝術(shù)是一種實踐智慧，它源于對人性的洞察與感召的力量。當個體領(lǐng)導把做人藝術(shù)融入組織生活，并形成匯聚人心的團結(jié)情境，這時領(lǐng)導藝術(shù)成了組織文化的一部分。在學校中，關(guān)愛師生、塑造學校、憧憬教育、服務(wù)社會永遠是管理者踐行領(lǐng)導藝術(shù)的神圣使命。翔宇的管理團隊堅守正氣、勵精圖治、鼎立革新、創(chuàng)造希望，正譜寫著翔宇的輝煌詩篇。

【職場感悟】

校長：理想與現(xiàn)實之間
■ 潘文新

    　計劃經(jīng)濟體制下的校長，大多來路“可疑”，能在上級任命、同僚膺服、群眾擁護間找到平衡，本領(lǐng)委實了得，校長若是做到管理、辦學、做人不至乏善可陳，確是獨特而全面的人才了。而今，不管學校體制如何，都要面臨著市場的甄別與挑選，無論政府是在扮演“保姆”還是“后母”中的那種角色，市場大潮沖擊下決無“完卵”，教育既不是凈土也非圣人，中國教育紛繁復(fù)雜的現(xiàn)狀中，校長辦學理念的刷新與跟進，校長辦學行為的調(diào)整與升級，是不容避易的選擇，在一個劇變的時代里，“快魚勝慢魚”的法則正取代了“大魚吃小魚”，校長必須隨勢而化，與時俱進。
   　 教育有著恒定的核心價值，也有著基本的規(guī)律，無論我們現(xiàn)在如何炫耀性地貼牌，最終都會發(fā)現(xiàn)只不過是身邊普普通通教育行為、現(xiàn)象的新妝扮，早已有之，古已有之，這樣掃教育新潮的興，倒不是“阿Q式”的家譜賣弄或國人劣根性的夜郎擴張，教育中很多的新理念、新面孔，不過是“不憤不悱”、“不啟不發(fā)”、“舉一反三”、“有教無類”、“學而時習之”等的翻版而已，新瓶老酒，花樣翻新，熱鬧是他們的，校長自要睜開金眼，把定心神，立穩(wěn)腳跟，以不變應(yīng)萬變，這是一種極為可貴的品質(zhì)。同時直面社會發(fā)展走向，學校生存形勢，市場變化規(guī)律，不變中還要嗅出變的氣息，積極做出變化和適應(yīng)的姿態(tài)，這是一種更為珍貴的品性。原來計劃經(jīng)濟體制下，作為事業(yè)單位的學校，任務(wù)由上級下達，資金由財政撥給，績效由領(lǐng)導評估，命運由組織掌握。而今新形勢下即便是公辦學校也都要掂量生存現(xiàn)狀：任務(wù)由需求確定，資金由家長提供，績效由上帝評價，命運由市場掌握。其中公辦學校資金雖不是家長直接提供，也是納稅人委托政府間接提供的，中國教育的尷尬現(xiàn)況是：公辦學校公辦無力，私立學校私立不足。只不過相對而言，私立學校在無助中打拼得更徹底而已，公辦學校雖有半饑不飽的公有經(jīng)費撥付及相關(guān)體制保障，但面對著社會培養(yǎng)起來的日益挑剔的家長，用腳投票的權(quán)力逼迫得所有學校都要重新定位和思考，服務(wù)意識、質(zhì)量意識、市場意識、品牌意識、資金意識、人才意識都要喚醒、孕育和生長，這樣學校才能在激烈地打拼中立足、生存與發(fā)展。
    　或許生源低谷的到來，會猶如一場洪水沖刷教育，逼迫得學校重新洗牌，只有依憑品牌、質(zhì)量、服務(wù)搭建的天梯，才能攀上“諾亞方舟”，期盼橄欖枝，眺望新大陸，否則，禁不住打擊的私立學校固然被無情淘汰，過程中無人會援助，而不少公立學校即便是政府鼎力扶持，也往往多造就幾個扶不起的阿斗罷了。所以盡管學校辦學性質(zhì)、基礎(chǔ)條件千差萬別，這是起點不公平，而過程中面對市場是相對公平的，今天一個偶然的因素都會對明天產(chǎn)生深刻的影響，但學校發(fā)展中一個不能忽視的砝碼便是校長，校長對教育發(fā)展敏銳的洞察力，對市場變化強大的適應(yīng)力，對學校變革穩(wěn)定的執(zhí)行力，是至關(guān)重要的，所以我們常說，一個校長就是一所學校，什么樣的校長就有什么樣的學校，校長與校長之間的區(qū)別就是學校與學校間的區(qū)別等等，固然有凸顯個人、英雄史觀的嫌疑。但變化的時代呼喚適應(yīng)變化的校長，適應(yīng)變化的校長更適應(yīng)變化的時代，同時適應(yīng)變化的校長會促進學校適應(yīng)時代的變化和發(fā)展。因此，這個時代我們的校長既要有抓住教育本質(zhì)“咬定青山不放松”的忍耐和堅定，也要有“伴君直到夜郎西”的通融和隨和。
   　 變與不變，體現(xiàn)著作為學校領(lǐng)導者的校長，在現(xiàn)實與理想間的調(diào)停和讓渡，明天與今天的落差，理想與現(xiàn)實的夾縫固然讓人產(chǎn)生沮喪和困惑，但卻真實反映了教育生態(tài)乃至人生的真相，因現(xiàn)實的鄙俗而遺棄理想，因理想的高標不屑落腳現(xiàn)實，都是幼稚可笑的，所有美好的理想都自不美好中來，所有偉大的事業(yè)都有平實的“前世今生”，所以，在中國做個有情懷的校長，要有更豁達的心胸：有長度，伸展得下理想；有寬度，容忍得了現(xiàn)實；有高度，眺望得到未來；有熱度，喚醒得了自己并能點燃別人。

 一支香煙100元
■ 包春華

    　來翔宇教育集團已經(jīng)有三年了，有些人有些事在我刻意記住的過程中慢慢被遺忘了，然而也有些事不因時間而淡忘，卻因時間而生出更多的感慨。
     　在翔宇寶應(yīng)實驗初中的大門口，有一塊綠底白字的宣傳牌，上書：“我校是無煙學校，進入校園請勿吸煙。”由于我從不吸煙，故對此也沒有太多的在意，同時也是因為我在許多學校門口看多了“無煙學校”的銅牌，而在校園里、接待室、會議室見慣吸煙者。記得一年前，寶應(yīng)實驗初中艾頁老師（化名）在辦公室批改作業(yè)時，按捺不住香煙的誘惑，看四周無人便點燃一支，剛美美地吸了一口，就被沈壽鴻校長逮個正著。而另外一位清楚老師（化名），面對家長敬獻的一支香煙，動了“陪同家長吸一口”念頭，正巧被路過的沈校長看見。根據(jù)學校禁煙規(guī)定，員工在校園里吸煙一支扣除獎金100元。從這以后，本來就很少看到的在校園吸煙現(xiàn)象，就此銷聲匿跡了。幾個“煙鬼”嬉笑地對我說：“一支香煙100元，咱們抽不起。”
    　教師在校園內(nèi)抽煙，在學生群中抽煙，在教室里、講臺上抽煙，其危害之大是顯而易見的。對他本人的危害暫擱置不談，單對學生的危害就足以引起我們的重視和警覺。一是教師抽煙，學生便因此成了被動吸煙者，香煙燃燒時釋放的大量毒素就被他周圍的學生吸入體內(nèi)。而學生主要是未成年人，他們肌體的抵抗能力還很差，長期在煙霧中生存，久而久之，很可能因為被動吸煙而染上各種疾病。二是學生的人生觀、價值觀尚未形成，極容易受周圍環(huán)境和人群的影響，尤其教師的言行對學生有更大的“示范”作用。越是容易親近學生的老師，學生也越容易仿效他們的言行。如果這些教師不能意識到自己在抽煙問題上對學生的危害，我行我素，完全有可能讓部分學生爭相效仿，這不但會讓他們在小小年紀就染上抽煙惡習，而且有可能引發(fā)如偷盜、搶劫等其他嚴重不良行為。而教師在此時此刻要自我辯解說：“教師能干的事學生都能干嗎？”這恐怕不但蒼白無力，而且已經(jīng)于事無補。第三，嚴重影響師道尊嚴，降低教育效果。教師在學生心中的威信與他自己的德行有著直接的關(guān)系�？鬃诱f：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”學校三令五申禁止學生抽煙，教師也向?qū)W生大講特講抽煙的危害性，對他們的抽煙行為進行嚴厲處罰。而在他們自己身上，這些理論卻被擱置一邊，這些行為卻被視為“瀟灑”。在學生看來，學校和教師的“禁煙”理論全變成了騙人的鬼話，于是教育效果被嚴重削弱。當然也不排除一部分學生是從骨子里相信香煙對人體的危害作用的，但相信的結(jié)果，是對自己的老師愈來愈反感，與老師的關(guān)系愈來愈冷漠，并因此產(chǎn)生強烈的逆反心理，從而使學校和教師的教育行為無法產(chǎn)生積極的正面意義。
    　寶應(yīng)實驗初中對教師的校內(nèi)抽煙行為進行嚴管嚴罰，我是十分贊賞的。因為唯有如此，學校才有可能成為真正意義上的“無煙區(qū)”，教師、學生中的抽煙行為才能從根本上制止。許多時候，當學校出臺一項改革或者一項新制度的時候，我們往往有很多人來研究制度的條款，追究它們的合情與合理性。誠然，制度的建立健全很重要，但更重要的是不折不扣地執(zhí)行制度。因為管理工作的細節(jié)是建立在管理細節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障也正是來自這樣的基礎(chǔ)。因此，當今天回憶起“一支香煙100元”故事的時候，我更多地領(lǐng)悟到了其中“讓下屬100%執(zhí)行”的領(lǐng)導藝術(shù)。

班級工作的管理心得
淮安曙光雙語學校  盧方亮

    　班級作為學校教學活動的基礎(chǔ)單位，班級管理對學生健康全面的發(fā)展，對完成教育和教學的各項任務(wù)起著舉足輕重的作用。今年的班主任工作實踐，讓我體會到：要搞好班級工作，應(yīng)堅持“一個標準”，調(diào)動“兩個積極性”，依靠“三個方面”的力量，發(fā)揮“四套班子”的作用，使學生受到嚴格行為規(guī)范的約束，又能在寬松自如的氛圍中充分發(fā)揮自己的個性特長。
     　堅持“一個標準”，即是說在處理班級事務(wù)時，尤其是獎懲方面，對好學生和后進生應(yīng)使用同一個標準。通常好學生易受到偏愛，而后進生常受冷落，所以班主任執(zhí)法，一定要公允，要一碗水端平，如處理偏頗，則會助長好學生的壞習慣，壓抑后進生的進取心。
    　調(diào)動“兩個積極性”，一是要尊重每個學生，在課余時間里要盡量多深入到學生中去，與他們一起談心、活動，調(diào)動他們學習的積極性；二是調(diào)動學生參與班級管理的積極性，讓每個學生都有機會履行班級管理職責，增強責任感和參與意識，為班級獻出自己的一份力量。
    　依靠“三個方面”的力量，即是要充分調(diào)動和運用學校、家庭和社會三個方面力量參與班級管理，保證對學生思想和人品教育的一致性，以便提高班級管理工作的成效。
    　發(fā)揮“四套班子”的作用，即指班委會、團組織、科代表、小組長的作用。這四套班子是班級的中堅力量，他們對班級管理起著示范作用。在選舉這些干部時，要做到人人參與競選，力求把大家信賴的好同學推選出來，使他們一開始就具有良好的群眾基礎(chǔ)。每次主題班會、大型活動都要求班委成員全體亮相并輪流登臺，使每個人都能策劃主題、主持活動，把班級各項活動開展地豐富多彩。

【編輯視點】

領(lǐng)導藝術(shù)的文化傳承
■ 朱斌

    　在現(xiàn)代語境中，“領(lǐng)導”一詞逐步演化為行政系列中“上級”的同義詞，相對于組織中的“下級”而言，“領(lǐng)導”永遠是主導話語、掌控資源、分派任務(wù)的人。如果我們只局限于這一層面來認識領(lǐng)導的意義，那么，組織會因領(lǐng)導價值的缺位而失去目標引領(lǐng)、情感回歸和社會使命，領(lǐng)導價值不來源于官僚體制中的職權(quán)，而更多地體現(xiàn)在凝聚人心導向組織愿景的奮斗過程中實現(xiàn)資源整合的方式與效益。并不是任何一位“上級”都具有領(lǐng)導藝術(shù)，領(lǐng)導藝術(shù)本質(zhì)上是一種實踐智慧，需要經(jīng)過一個長期的對管理實踐感悟、反思、提升過程，才能形成個體領(lǐng)導獨特的遠見、直覺、悉人、品位與視野，只有當個體領(lǐng)導的影響力輻射到整個組織時，產(chǎn)生了群體領(lǐng)導力量，這才實現(xiàn)了領(lǐng)導藝術(shù)的文化傳承。
   　 對于個體來說，領(lǐng)導藝術(shù)意味著一種做人的成功，而對于組織而言則是一種和諧價值的文化表現(xiàn)。只有洞悉人性的領(lǐng)導，才有能力恰當回應(yīng)追隨者的需求，并使追隨者在組織生活中產(chǎn)生愉悅的行為體驗，形成匯聚人心的團結(jié)情境，當這一切都凝固成一種生活形態(tài)時，領(lǐng)導藝術(shù)就成了組織文化的一種和諧價值�，F(xiàn)代社會的發(fā)展，需要更多具有領(lǐng)導藝術(shù)的人把舵導航，需要有一種傳承領(lǐng)導藝術(shù)的文化氛圍，我以為，在領(lǐng)導藝術(shù)的文化傳承中，認識領(lǐng)導者的屬位價值和追隨者的領(lǐng)導價值是至關(guān)重要的。領(lǐng)導者的屬位價值是指領(lǐng)導者所做的事情不能只代表其個人，必須代表所屬群體，由群體發(fā)展狀態(tài)決定領(lǐng)導的責任水平與價值定位。在任何一個組織中，領(lǐng)導的價值總是稀缺的，優(yōu)秀的領(lǐng)導者總能身在其位、心系組織、耳聽八方、目測未來，并善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入，營造積極向善的道德境界，這是領(lǐng)導藝術(shù)傳承的文化源頭。追隨者的領(lǐng)導價值是指追隨者在組織生活中，沒有盲從絕對權(quán)威，而是成為與領(lǐng)導者共享信念、修繕目標、齊筑前程的踐行者，并通過對細節(jié)的執(zhí)行把理想和薪火忠誠地傳承給組織的新人，實現(xiàn)領(lǐng)導理念與執(zhí)行力量的和諧統(tǒng)一，這是領(lǐng)導藝術(shù)傳承的文化途徑。在學校場景中，領(lǐng)導者的屬位價值更多地體現(xiàn)在校長對教育信念的把持和感召教師的人格魅力上，只有堅守創(chuàng)造學生幸福的教育信念，我們的校長才會把教育事業(yè)當作人生藝術(shù)，只有洞悉教師的人文需求，我們的校長才會把其職位當作是服務(wù)于教師群體的制度保障，關(guān)愛師生、塑造學校、憧憬教育、服務(wù)社會永遠是具備領(lǐng)導藝術(shù)的校長們的屬位追求；追隨者的領(lǐng)導價值在學校生活中強調(diào)的是教師不只是科學知識的傳遞者，更是人生藝術(shù)的實踐者與倡導者，要在平實的工作中為周圍的人（學生或是青年教師）支起成長的階梯，搭建成才的通道，樹立成人的榜樣，協(xié)助校長完成教育的使命。
    　教育是一門藝術(shù)，需要創(chuàng)造與熱情；領(lǐng)導也是一種藝術(shù)，需要睿智與傳承。當領(lǐng)導藝術(shù)彌漫于教育的時空中，并散發(fā)出奇特的生命氣息時，那我們的教育事業(yè)將筑就人才的百年輝煌。

【管理哲學】
    　　領(lǐng)導藝術(shù)的最高境界是領(lǐng)導者從實踐中提煉出一套行之有效的管理哲學，并用來指導組織的管理行為，形成一種和諧的領(lǐng)導文化。實踐的睿智、創(chuàng)新的膽魄、親和的魅力，翔宇總校長盧志文創(chuàng)建了一套指導翔宇發(fā)展的管理哲學。

翔宇管理哲學簡析
■ 盧志文

　　1、三“家”：法家、儒家、道家
　　基層干部做法家，從嚴執(zhí)政，制度第一；
　　中層干部做儒家，上睦下和，以人為本；
　　高層領(lǐng)導做道家，遵循規(guī)律，科學決策。
　　2、三“用”：有用、把用、自用
　　“有用”：提升水平，提高能力，可用管用；
　　“把用”：協(xié)作奉獻，克難奮進，好用耐用；
　　“自用”：自我規(guī)劃，自主發(fā)展，自用適用。
　　3、三“劍”：用劍、舞劍、懸劍
　　用劍不如舞劍；
　　舞劍不如懸劍；
　　懸而不用，是為至用！
　　4、三“管”：管門房、管課堂、管心房
　　校長的管理重心要上移。經(jīng)營學校，首先是經(jīng)營人心。
　　抓質(zhì)量，要先抓管理，抓管理要先抓人的管理，抓人的管理要先抓人心的管理。
　　5、三“饋”：建議、意見、牢騷
　　鼓勵提建議；
　　允許提意見；
　　反對發(fā)牢騷。
　　6、三“洗”：洗面、洗腦、洗手
　　洗面：樹立形象；
　　洗腦：更新觀念；
　　洗手：清正廉潔。
　　7、三“滿”：滿分、滿意、滿足
　　教育，不能光追求給學生滿分，還要讓學生滿意，使學生滿足！
　　滿分：應(yīng)試層面，教書匠的追求；
　　滿意：服務(wù)層面，職業(yè)化的追求；
       滿足：科研層面，教育家的追求。

　　8、三“事”：做事、管事、想事
　　做事：有一套辦法；
　　管事：有一套章法；
　　想事：有一套說法。
　　9、三“領(lǐng)導”：向下領(lǐng)導、平行領(lǐng)導、向上領(lǐng)導
　　向下領(lǐng)導：會布置工作；
　　平行領(lǐng)導：會協(xié)調(diào)關(guān)系；
　　向上領(lǐng)導：會爭取資源。
　　10、三“享”：功者享祿、能者享位、勤者享薪
　　分配原則：
　　功者享其祿：論功行賞；
　　能者享其位：舉賢任能；
　　勤者享其薪：多勞多得。
　　11、三“度”：知名度、美譽度、忠誠度
　　品牌建設(shè)牢記三個維度：廣泛的知名度、良好的美譽度、牢固的忠誠度。
　12、三“識”：識事、識市、識勢
“識事”：學會“正確地做事”；
“識市”：學會“用市場做事”；
“識勢”：確定“做正確的事”。

    　相關(guān)鏈接：《現(xiàn)代教育報》記者朱寅年與盧志文總校長關(guān)于領(lǐng)導的對話
   　 朱寅年：有人說，行政官員要做好的事情實際上就是處理好關(guān)系而已。您怎樣處理與上級部門及學校其他領(lǐng)導的關(guān)系？當上級教育主管部門的好惡標準和學校的判斷有沖突時，您作為校長，是妥協(xié)還是抗議？您會怎樣去處理這個比較棘手的問題？
    　盧志文：上級教育主管部門的好惡標準和學校的判斷的確會有沖突，作為校長，我們不能簡單地選擇妥協(xié)或者抗議，首先應(yīng)該是反思。限于眼界和身份，我們思考問題角度不同，得出的結(jié)論也會不同，許多沖突是“表象化”的，只要深入一想，或者換位思考一下，就會發(fā)現(xiàn)這些沖突實際上是不存在的，變換一下思維角度或工作方式，沖突就可以化解。即便“真理”在學校一邊，我覺得選擇“溝通”而不是“抗議”，對伸張我們的觀點也更為有益。
    　其實，領(lǐng)導就是做人做事的道理。做人就是協(xié)調(diào)關(guān)系，做事就是提高效率。領(lǐng)導的科學性在于如何讓人高效地做事；領(lǐng)導的藝術(shù)性在于如何讓人愉快地做事；而領(lǐng)導的戰(zhàn)略性則在于如何讓人做正確的事！過去，我們總認為領(lǐng)導是單向的，只向下。其實，領(lǐng)導還包括平行的和向上的。
    　領(lǐng)導有“四種”。一是“向下領(lǐng)導”，管理屬下，這是最簡單的領(lǐng)導，依靠的是行政權(quán)威，發(fā)號施令即可，即便錯了，下屬也只得服從，這是一種“硬”領(lǐng)導，“顯性”的領(lǐng)導，有強迫性。其實，只有向下領(lǐng)導真的算不上領(lǐng)導，任何人只要擁有行政授權(quán)，都能做。
    　二是“平行領(lǐng)導”，協(xié)調(diào)同級關(guān)系，這是稍高層次的領(lǐng)導，僅依靠行政權(quán)威不行，更不能發(fā)號施令，需要較好的人際協(xié)調(diào)能力和非權(quán)力影響力，錯誤決策一般行不通，是一種“軟”領(lǐng)導，“半顯半隱”的領(lǐng)導，沒有強迫性，但有互惠性，因為別人也需要平行領(lǐng)導。不是每一個領(lǐng)導都具有這樣的能力。
   　 三是“向上領(lǐng)導”，溝通上級關(guān)系，這是較高層次的領(lǐng)導，沒有任何行政力，甚至行政力為“負”，需要有極高的人格魅力和行動智慧，任何錯誤的領(lǐng)導都要付出代價，是一種“軟”領(lǐng)導，“隱性”的領(lǐng)導，既沒有強迫性，也沒有互惠性，難度最大，風險最大，效率當然也最高。懂得配合，積極旋事，主動給上級出謀劃策，贏得領(lǐng)導的理解、信任和支持，就是“向上領(lǐng)導”。
    　四是“自我領(lǐng)導”——這是最高層次的領(lǐng)導，許多頂尖的領(lǐng)導高手，最后毀在這里。管好自己是贏得別人的前提。自勵、自律、自省、自強，“有容乃大，無欲則剛”。
    　 真正的領(lǐng)導，應(yīng)該四者兼具。

【他山之石】

領(lǐng)導等于做人
■ 李陽波

    　開學第一天，教室里擠滿了來選修“領(lǐng)導”課程的學生。這一群兩年后就將變成企業(yè)競相爭取的名校MBA，心中無不興奮地等待著教授的出現(xiàn)。
    　教室的門被推開后，走進來三個人，教授后面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的某企業(yè)名人，年紀與教授相當，大約都在60歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名成績畢業(yè)的MBA學生；另外這位企業(yè)名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業(yè)。教授說他今天請這兩位來賓分別用20分鐘來說明什么是“好的領(lǐng)導”的情況后，要求同學寫出這兩人的差異何在。
    　第一名的畢業(yè)生在短短20分鐘內(nèi)引用了5位名人的領(lǐng)導經(jīng)驗，這5人包括GE的杰克·韋爾奇、英特爾的安迪·葛洛夫、管理泰斗彼得·杜拉克，以及臺灣的郭臺銘和張忠謀。聽來似乎這5人的領(lǐng)導方式便代表著好的領(lǐng)導。
年輕人講完后，很有信心地將麥克風交到企業(yè)名人手中。企業(yè)家微笑著說，他本來可以用6個字就說明完“什么是好的領(lǐng)導”，而他語氣卻停頓了一下：“但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把6個字講成20分鐘，希望大家未來不要學我把領(lǐng)導復(fù)雜化了。在我40年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出于‘心’甘情愿，而非出于‘薪’甘情愿。雖然只差一個字，我卻練習了40年。要做到‘薪’甘情愿比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人‘心’甘情愿，就必須要讓別人從心底接受你。所以我認為，領(lǐng)導沒有什么大道理，就是‘領(lǐng)導等于做人’這6個字而已。”
    　“我把職場分成從什么都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老板五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習5件事，雖然只有5件事，但它們共花了我40年的時間。在我剛畢業(yè)什么都不會的時候，我練習的第一件事是：‘少不多是’，也就是我從‘不’會去問公司給的任務(wù)有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正在快速地成長。后來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：‘少說多聽’，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以后講話只需講重點的風格。當自己成為中階主管后，我練習的第三件事是：‘少我多你’，也就是多想到別人，少想到自己，凡事以別人的角度來想，練習久了，自然就培養(yǎng)出更大的雅量。成為高階主管時，我練習的第四件事是：‘少舊多新’，也就是我不再重復(fù)做已經(jīng)成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意。最后當自己變成了老板，我練習的第五件事是：‘少會多讀’，也就是要求自己重新從什么都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。”
    　老教授最后向?qū)W生解說道，他今天之所以安排一位沒經(jīng)驗的管理者，與一位有豐富經(jīng)驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實，若想將自己變成一位成功的領(lǐng)導者，那就請先要把人做好。“自己都無法把人做好的人，要如何來領(lǐng)導別人？因為智慧都源自于怎么做人！”
——來源于《企業(yè)文明》