“學校文化建設”系列之九——
學校資源的文化整合
（第五十六期）
資源是學校生存與發(fā)展的經(jīng)脈，人、財、物、信息、時間、空間等一切因素都成了學�？梢岳玫馁Y源。學校中一切資源的識別、獲取、保護過程都與校長的資源意識密切相關，校長有什么樣的資源意識，就會把學校資源導向一個什么樣的文化層次。翔宇正以淳厚的文化學識和互惠的人脈資本引領學校實現(xiàn)合理有效的資源配置，從而搭建一條通向?qū)W校文化建設高地的資源網(wǎng)絡系統(tǒng)。
【教師視界】
淺談課程資源的開發(fā)和利用
寶應實驗初中 張愛軍
隨著課程改革日漸向縱深發(fā)展，課程資源的重要性日益凸顯，課程資源的開發(fā)和利用也越來越受到重視，如何充分有效地開發(fā)和利用課程資源？可從以下三個方面著手：
一、努力發(fā)掘本體性課程資源
所謂本體性課程資源，就是各學科的教材本身。教材不是唯一的課程資源，但它是最重要的素材性資源。以語文學科為例，教材中有許多文質(zhì)兼美的作品，在品讀、感悟中，可以借助文本，引導學生學會閱讀、欣賞、表達。同時，由作品引發(fā)開去，可以生成系列“課程資源”，如作者的其他相關作品，作品的背景知識……在查找和運用中，引導學生學會搜集、篩選、整合，立足原教材的點，努力把這個點推向廣闊的面。
二、充分利用條件性課程資源
條件性資源包括圖書館、閱覽室、實驗室、乃至各個班級的電視、圖書角等。當今社會，五彩繽紛，瞬息萬變，特別是互聯(lián)網(wǎng)的逐步普及，為學生的學習提供了廣闊的空間。學生接受知識的渠道具有廣角性、多向性、瞬時性和實踐性的特點。學科教材本身已經(jīng)遠遠承擔不了這樣的要求，圖書館、閱覽室、實驗室和各個班級的電視、圖書角等自然成了必不可少的補充。這些資源的開發(fā)和利用，有利于提高學科教學的形象性、生動性、豐富性，讓一切可以利用的校內(nèi)條件性資源都“活”起來，形成校內(nèi)課程資源庫。
三、積極拓展動態(tài)性課程資源
動態(tài)性課程資源，主要體現(xiàn)在一個“動”字上，包括“更新”和“延伸”的內(nèi)涵�！案隆笨梢粤⒆阌诎嗉壩幕慕ㄔO，比如教室的布置、黑板報和激勵性話語的展示、報廊和各種標牌廣告的設計都能向?qū)W生講析道理，傳授知識，解答疑惑，而且定期更換，可以將其納入課程資源的體系加以開發(fā)和利用�！把由臁笔侵刚n程資源的開發(fā)和利用由校內(nèi)走向校外，走進生活、融入社會，如報告會、演講會、辯論會、自然風光、文物古跡、風俗民情、地方文化甚至國內(nèi)外重要事件、日常生活話題等都可以成為課程資源而予以積極地開發(fā)和利用。
【編輯視點】
學校資源的文化整合
■ 朱斌
21世紀的學校競爭，對學校資源的識別、獲取、保護過程變得日益重要。學校資源是學校生存與發(fā)展的經(jīng)脈，人、財、物、信息、時間、空間等一切因素都成了學�？梢岳玫馁Y源。在現(xiàn)代資訊瞬變的時代，能識別有價值的資源只是學校生存的基礎，而對學校資源的有效獲取、保護增值才是學校發(fā)展的必經(jīng)之路。
學校中最重要的資源是人力資源，人力資源是一切資源中最活躍的因素，主控著其他資源的價值方向。就目前學校人力資源分布現(xiàn)狀來看，優(yōu)秀校長是學校中最稀缺的人力資源。常言道：“一個好校長就是一所好學校�！毙ｉL是學校中一切資源的主控者，他的才能、品行、學識、追求影響著一所學校的辦學風格和文化走向。學校中一切資源的識別、獲取、保護過程都與校長的資源意識密切相關，校長有什么樣的資源意識，就會把學校資源導向一個什么樣的文化層次。為此，我們倡導學校資源的文化整合，就是要明確校長在學校資源的識別、獲取、保護過程中具有對學校文化建設的導向作用，校長要以自身的文化學識和人脈資本引領學校實現(xiàn)合理有效的資源配置，從而搭建一條通向?qū)W校文化建設高地的資源網(wǎng)絡系統(tǒng)。
實現(xiàn)學校資源的文化整合，需要校長帶領師生員工做好對學校資源的識別、獲取、保護工作，具體來說，識別學校資源重在對來自資源信息的篩選，校長在一個“信息競爭”過度的環(huán)境下，需要對自身的注意力資源進行有效的配置與管理，既要集中自己有限的注意力資源，把其合理配置在學校有限的價值要素上，同時要正確地引導師生員工的注意力方向，讓他們共同關注有利于使學生的認知能力與道德發(fā)展最大限度地得到實現(xiàn)的資源目標上。獲取學校資源需要在一個長期的積累過程中形成學校在社會人脈中的位置效應，社會人脈是學校獲取各種資源的關系網(wǎng)絡，而學校在社會人脈中所處的位置狀態(tài)，決定著學校獲取社會資源的時效和數(shù)量。校長作為學校人脈的經(jīng)營者，需要在與政府力量、專家力量和社區(qū)力量中保持一種恰當?shù)奈恢藐P系，以自身在社會人脈中的影響力調(diào)動一切資源為學校發(fā)展服務。保護學校資源需要學校首先做到對目前所擁有的資源采用一種保密和低調(diào)的態(tài)度，盡量減少學校核心資源的流失；其次要做“慈善的壟斷者”，讓周邊的弱勢學校也能享受到在你強勢發(fā)展情況下所帶來的好處，避免引起教育資源內(nèi)部同行之間的惡性競爭；最后，要實現(xiàn)資源發(fā)展的與時俱進，不斷更新資源的整合方式和運作模式，最終為學校文化品位的提升奠定資源基礎。
【翔宇視窗】
學校中一切資源的整合與配置都離不開校長的資源意識，而校長資源意識中最重要的是其人才策略，翔宇總校長盧志文為翔宇事業(yè)的發(fā)展提出了一套科學的人才策略。
素質(zhì)教育背景下校長的人才策略
■ 盧志文
“贏得教師，才能贏得二十一世紀的教育”。在全面推進素質(zhì)教育的過程中，人們越來越清醒地認識到，高素質(zhì)的教師才是實現(xiàn)素質(zhì)教育的核心和關鍵。作為“學校之魂”的校長，科學的人才策略則是其吸引人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才的前提和保證。
一、素質(zhì)教育背景下現(xiàn)代校長的識才之眼
人才的鑒識是人才培養(yǎng)和任用的基礎。劉劭在《人物志》序言中寫道：“夫圣賢之所美，莫美乎聰明；聰明之所貴，莫貴乎知人。知人誠智，則眾材得其序，而庶績之業(yè)興矣。”可見，只有“知人”，才能“善任”而至“興業(yè)”。素質(zhì)教育背景下，現(xiàn)代校長應有“舉世皆嫌良馬瘦，唯君不棄臥龍貧”的識才慧眼。
1、校長的“識才慧眼”，首先應表現(xiàn)在對素質(zhì)教育背景下人才標準的準確把握上。
英國哲學家波蘭尼有一個著名的觀點：“我們所知道的多于我們所能言傳的”。波蘭尼認為，人類大腦中的知識分為兩類：明確知識和默會知識。所謂明確知識是指能言傳的，可以用文字等來表述的知識；而所謂默會知識則是指不能言傳的，不能系統(tǒng)表述的那部分知識。人類的默會知識遠遠多于明確知識，而且有著不同于明確知識的顯著特征：默會知識鑲嵌于實踐活動之中，是情境性的和個體化的，也是不可言傳的；默會知識是不能以正規(guī)形式加以傳遞的。波蘭尼的知識論給我們正確地“識人”指明了方向：文憑、職稱、教齡這些東西實際上僅僅是反映一個人明確知識的間接指標，更重要的默會知識是無法通過“文憑”來反映的。因此，素質(zhì)教育背景下，現(xiàn)代校長理性的人才標準應該是：“不惟資歷看能力，不惟文憑看水平，不惟職稱看稱職，不惟既往看發(fā)展�！�
2、校長的“識才慧眼”，更多的應表現(xiàn)在對那些缺點明顯的教師個體也能見其所長，錄其所專。
很多時候，優(yōu)點越突出的人，其缺點也就越明顯。“人之才行，自古罕全，茍有所長，必有所短。若錄長補短，則天下無不用之人；責短舍長，則天下無不棄之士�！庇械慕處熜郧楣⒅保鍪孪矚g直陳利害，一些領導常認為是缺點不能容忍，難委重任不說，還欲盡力“驅(qū)逐”。實際上有眼光的校長則往往能見其所長，用其所專，化不利為有利，使各類人才都能各得其所，各盡所能。校長有了這樣的識人之道，學校的人才資源就會變得越來越豐富。
3、校長的“識才慧眼”，需要在不斷克服心理偏見影響的過程中逐步形成并長期保持。
人才的鑒識，畢竟是一項主觀色彩很濃的活動。這些主觀色彩主要表現(xiàn)在首因效應、近因效應、暈輪效應和定勢效應上，應該引起校長的注意。首因效應就是先入為主，以第一印象代替全面了解；近因效應是指對人的長期了解中，最近了解的內(nèi)容往往占優(yōu)勢，掩蓋了對他的一貫了解。一般情況下，對陌生人的知覺，常常有首因效應。而對熟悉的人，則容易對他們的新異表現(xiàn)產(chǎn)生近因效應；暈輪效應是指當對一個人的某些主要品質(zhì)有了良好的印象之后，就會認為這個人的一切都很好。一般情況下，對一個人的情況了解不多，易產(chǎn)生暈輪效應；定勢效應指人們頭腦中存在的關于某一類人的固定的形象。如年輕人常常認為老年人都是守舊的，反對新事物的，老年人則易認為年輕人大多是輕浮的，辦事不牢的。顯然，克服這些識人過程中的心理偏見，對于校長準確、客觀地識別和發(fā)現(xiàn)人才具有非常重要的意義。校長在識人的時候堅持全面地看人，歷史地看人，發(fā)展地看人是克服這些心理偏見的有效方法。
二、素質(zhì)教育背景下現(xiàn)代校長的招賢之術
古人“重金市駿骨”以求良馬、“高筑黃金臺”廣攬人才的故事，對現(xiàn)代校長人才策略的制定也很有啟發(fā)作用。素質(zhì)教育背景下，現(xiàn)代校長應有“不惜重金市駿骨，奮力高筑黃金臺”的招賢之術。
1、合理的價值激勵機制的建立是吸引人才的重要手段。
燕國國勢衰弱，條件不好而又人才奇缺，只有通過給人才極高的待遇以促成人才的合理流動。可以說，人才競爭中的待遇，是人才流動的平衡機制。隨著教育現(xiàn)代化進程的加快，學校人事制度改革將日益深化，加上民辦學校的強勢切入，教師的校際自由流動將成為現(xiàn)實。這時，校長是不是招賢有方，能不能高筑黃金臺也將在一定程度上決定著一所學校師資狀況的優(yōu)劣。當前，基礎教育師資“流失”的現(xiàn)象仍然困擾著學校的校長們，這和長期以來教師待遇較低不無關系。顯然，解決這一問題關鍵不在學校，但校長是不是愿意為提高教師待遇積極努力有時也成為教師選擇校長的一項重要內(nèi)容。
2、思賢若渴，待賢以誠，委以重任是留住人才的重要因素。
重金買骨，是對千里馬的鐘愛。校長思賢若渴，待人以誠，重用賢才的言行是對教師的極大鼓勵和尊重。作為知識分子的教師，有渴望得到尊重和承認的心理，他們最看中的是事業(yè)上的成功。一旦教師感受到校長的理解、尊重與信任，找到了自己的成功之路，就會在工作中表現(xiàn)出極大積極性和創(chuàng)造性，即使條件再艱苦也在所不辭。
3、內(nèi)外結合，不拘一格選聘兼職教師是學校人才資源的補充。
不拘一格選聘一批學有專長、熱心教育的校內(nèi)外優(yōu)秀人才作為兼職教師，是學校人才資源的一種補充，也是優(yōu)化師資隊伍的需要。隨著“應試教育”向“素質(zhì)教育”的轉軌，學校課程結構將發(fā)生較大的變化，很多新的教學內(nèi)容將隨時納入課程體系，各種選修課程、活動課程、微型課程將逐步增加，尤其是研究性學習課程的開設，對師資隊伍提出了新的要求。顯然，這僅僅依靠現(xiàn)有教師或等待師范院校培養(yǎng)是不行的，而從校外選聘一部分該方面的專業(yè)人才，經(jīng)過一些適當?shù)呐嘤枺ㄖ饕菐煼缎裕┳鳛榧媛毥處�，應該不失為一種有效的辦法。
三、素質(zhì)教育背景下現(xiàn)代校長的育才之心
人才需要培養(yǎng)，正如宋代教育家胡瑗所說：“致天下之治者在人材，成天下之材者在教化�！蹦壳皫煼对盒Ｓ绕涫歉叩葞煼对盒＃趸瘞煼缎缘膬A向較為嚴重，導致一部分師范畢業(yè)生的教育理論水平、知識能力結構、教育觀念方法脫離中小學實際較遠。作為學校管理者的校長，就必須首先承擔對青年教師進行再培養(yǎng)的任務，素質(zhì)教育背景下，現(xiàn)代校長應有“拼卻老紅一萬點，換將新綠百千重”的育才之心。
1、利用優(yōu)勢互補
“新竹高于舊竹枝，全憑老干為扶持”。通過對青年教師群體特征的分析可以看出，青年教師身上所缺乏的，正是老教師們所具備的。尤其是優(yōu)秀老教師的敬業(yè)樂業(yè)、無私奉獻的精神和高尚的師德修養(yǎng)，更是青年教師所迫切需要的。新老教師這種品性特征上的互補性，為校長提供了培養(yǎng)人才的契機。實踐證明，開展多渠道、立體化的幫學活動，可以有效地促進新老教師的優(yōu)勢互補。一方面青年教師成長的起點高了、速度快了；另一方面老教師經(jīng)有所傳，業(yè)有所承，可以更好地總結經(jīng)驗挖掘精華。因此，一些有經(jīng)驗的校長認為，學校要靠“老教師看家，中年教師當家”，更要靠“青年教師發(fā)家”。
2、引進激勵機制
“激勵”是人才成長的催化劑。一是“目標激勵”，目標是驅(qū)使人們活動的內(nèi)在動機。實踐證明，對不同能力層次或年齡段的教師提出不同的自我教育目標，對青年教師的成長可以起到有效的激勵作用。二是“參與激勵”，有意識地讓青年教師參加校內(nèi)外重大的教育教學管理和科研活動。三是“成果激勵”，對教師的教育、教學和科研成果或在各類檢查、評比、競賽活動中取得的成績進行及時獎勵。四是“信息激勵”，通過訂閱報刊、外出參觀、教研活動、專家講學等形式，輸入同行各種成功的信息，讓青年教師產(chǎn)生緊迫感、危機感，同樣對教師成才有激勵作用。
3、抓好兩個渠道
一是進修渠道。盡可能創(chuàng)造條件讓教師參加進修學習，安排教師進修時，除了讓一部分教師在原有專業(yè)上繼續(xù)深造外，有眼光的校長常常安排教師跨專業(yè)學習，尤其注意安排較多的教師學習教育學。實際上，中小學教師從理論素養(yǎng)和知識結構方面看，他們所缺乏的主要不是學科理論和學科知識，而是教育學、心理學、教學論等教育科學方面的理論知識。二是科研渠道。廣泛、深入地開展群眾性教育科研活動，引導教師投身教育科研，既是深化教學改革、提高教學質(zhì)量的需要，更是培養(yǎng)和提高青年教師的需要。
四、素質(zhì)教育背景下現(xiàn)代校長的用人之道
人才鑒識、招攬、培養(yǎng)的目的在于使用。用人既是校長的基本職能，又是校長事業(yè)成敗的關鍵。素質(zhì)教育背景下，現(xiàn)代校長應有“天馬長鳴善駕馭，秋鷹整翮當云霄”的用人之道�！按竽懯褂�，合理使用，愛護使用”，讓青年教師在實踐中增長才干，在崗位上大顯身手，在關懷下健康成長，應該是校長用人之道的核心。
1、不失時機、大膽任用是校長用人智慧的最好體現(xiàn)。
用人實際上是用其所長。現(xiàn)代人才學告訴我們，人才的特長有衰變性和用進性。所謂衰變性，指人的特長隨著年齡、生理和心理條件的變化，可能增長也可能衰退。所謂用進性是指人的特長具有用進廢退的特征，在一定時期內(nèi)，特長越用越增進優(yōu)勢，反之，廢置一邊，就會退化。因此，校長要善于在青年教師特長的增長期和峰值期予以重用，還要善于在使用中開發(fā)教師的特長，促進其特長的發(fā)展。有才不用，不僅是一種人才資源的浪費，而且也是對人才的一種可怕的窒息和壓抑。人才資源不同于其它資源，既不能保存，更不可能因保存而增值。正因為如此，不失時機地大膽任用人才，也就成了校長用人智慧的最好體現(xiàn)。
2、合理使用、整體優(yōu)化是校長用人藝術的核心內(nèi)容。
①能級對應，人事相適。所謂能級對應，是指“崗位能級”和“人才能級”的協(xié)調(diào)對應�！皪徫荒芗墶敝竸偃芜@一工作崗位所必須具備的能力，由于不同的崗位有不同的要求，因而就有不同的能級。“人才能級”指人都有各自不同的學歷、經(jīng)歷、知識和能力，因而也就顯示出不同的能級。顯然，只要注意能級對應，就能做到人事相適。首先，校長要合理地劃分能級層次，做到心中有數(shù)。這是實現(xiàn)人事相適的基礎；其次，校長要做到知人善任，這是實現(xiàn)人事相適的關鍵；另外，校長還要對人事適時進行動態(tài)調(diào)整，因為隨著教育事業(yè)的不斷發(fā)展，“崗位能級”在不斷地變化，隨著教師主、客觀條件的改變，“人才能級”也在不斷地改變著。一個教師通過不斷學習和實踐，能級就會上升，校長要適時將其調(diào)整到較高的能級崗位，反之亦然。這是實現(xiàn)人事相適的保證。
②揚長避短，人盡其才。合理使用人才就是要揚長避短，盡可能用其所長，避其所短，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。如有些教師教學水平很高，學術上有一定造詣，許多校長常常通過提拔其當行政干部來表示對他的承認，而不管其組織管理能力如何。這實際上是一種用人的誤區(qū)。
③同頻共振，群體優(yōu)化。校長應努力促進學校教師形成同心相吸，同聲相應，志同道合，相互促進的“同頻共振”效應，組織學校的“人才集團”�，F(xiàn)代學校猶如一部結構精密的機器。高效能的機器，不僅需要性能優(yōu)良的零件，還要將這些零件進行科學而有效的組合。學校人才群體結構的優(yōu)化，是學校人才管理的重要課題。專業(yè)結構、年齡結構、智能結構、知識結構、個性結構等等都需要進行合理優(yōu)化。這樣，才能發(fā)揮出1＋1＞2的效應，否則，就會出現(xiàn)人才內(nèi)耗，事業(yè)受損。
3、愛護使用、在使用中培養(yǎng)是校長用人之道的較高境界
愛護使用，在使用中培養(yǎng)，就能使一所學校的人才資源越來越豐富。校長對各類人才要“嚴格要求，但不苛求”。在教師工作上遇到挫折、生活上遇到困難的時候，校長要滿腔熱情地幫助解決。創(chuàng)造條件讓教師實現(xiàn)自身的價值，真正形成“教師依靠學校成才，學校依靠教師出名”的良性循環(huán)。
值得指出的是，校長在識才、納才、育才、用才等各個環(huán)節(jié)上都不能忽視對人才“德”的要求。堅持德才兼?zhèn)錁藴�，既是選拔、培養(yǎng)和造就跨世紀師資人才的關鍵所在，也是校長人才策略最基本的立足點。
（本文來源于《中國教育先鋒網(wǎng)》，有刪選）
【專家視野】
項目管理：讓教育資源流動起來
■ 李希貴
長期以來，機關工作的領導分工負責制，使人們各司其職、各負其責、各盡其力，職、責、權明確而統(tǒng)一。但這種管理體制，是建立在班子成員間互相信任、互相支持、互相諒解、互相補充基礎上的，包括互相幫助克服缺點和錯誤為前提。在不少單位的經(jīng)驗介紹材料中，常出現(xiàn)這樣一些描述分工負責制的華章麗句：工作上分，目標上合；職責上分，思想上合；制度上分，關系上合。
對分工負責制的此種描述，對多數(shù)單位來說只能是一種理想，或者是追求的目標而已。如果我們費盡九牛二虎之力仍難以把理想變?yōu)楝F(xiàn)實，那就有必要想些別的辦法。領導分工負責制的經(jīng)驗很多，但帶來的弊端讓人在現(xiàn)實中頗有感受。這種分工有余、統(tǒng)籌不足的管理模式，不是能夠解決所有問題的靈丹妙藥。而項目管理，正是基于這樣的思考，借鑒工程管理中的管理模式，嫁接而來的一種輔助的管理方法。
項目管理仍然是在分工負責制的總的管理背景下進行，解決的問題主要是超越一位領導分工范圍或分工范圍管不到的工作。項目管理是把那些不同部門分管的工作整合起來，變成一個個項目，采取的是項目組長負責制，責、權、利結合，決策、執(zhí)行、評估分開。從規(guī)劃立項、組織實施到目標評估，環(huán)環(huán)相扣，方向、目標明確，工作有始有終。工作量權重的大小，取決于項目中的貢獻，以此衡量人在這個項目中的工作業(yè)績。項目一旦確定，則由項目組長招兵買馬，誰能參與其中，誰能擔當什么樣的角色，實際是對每個人綜合素質(zhì)的權衡。每一個項目都是一次機遇，命運掌握在自己手里。
項目管理的第一步是項目的規(guī)劃立項。這一步的關鍵是把握好兩個關系，一是項目與正常分工的關系，在一位分管領導手上可以解決的事情，不再列為項目，避免與常規(guī)工作沖突，也防止出現(xiàn)事事變?yōu)轫椖�，或沒有項目不工作的傾向；二是重要性與可行性的關系，有些事情非常重要，也必須整合各方力量，有需要通過項目解決的，但不好操作或不可行，也不宜立項管理。因為任何管理都有個適合不適合的問題，項目管理也不例外。對周期太長、目標太大、結果不宜評估的工作，列入項目就是自套枷鎖。
在實施項目過程中，需要重新為自己定位，沒有在原單位里的頭銜，沒有在原環(huán)境中的糾葛，工作起來可能更超脫；項目一旦結束，隊伍隨之解散，也沒有人際關系上的后顧之憂。但同時也是對人的考驗，不斷面臨著新的選擇，能否被新的團隊認可，在項目中作為如何，用機遇與挑戰(zhàn)并存來解釋是十分貼切的。
目標評估既包括對整個項目目標實現(xiàn)程度的認定，也包含對項目中每個成員貢獻的分解，當然評估是建立在項目組自評基礎上的。重要的是，我們的評估是立足于調(diào)研和了解情況。評估的過程也是我們培訓員工的過程，共同的參與，觀點的交鋒，智慧的互助，心靈的碰撞，這樣的學習事實上遠比躲在辦公室里有效得多。
（作者系國家督學、教育部基礎教育評估中心主任）